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引領時代革新海爾解鎖物聯網生態品牌“無限可能”

2020-09-28 11:09 來源:海爾
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9月20日,“第四屆人單合一模式國際論壇”如約而至。

與往屆不同的是,本屆論壇除了現場展現“人單合一”的階段性成果,更具有儀式感和里程碑意義:凱度、牛津大學賽德商學院與海爾集團發佈 《物聯網生態品牌白皮書》(下稱“白皮書” ),推出了全球首個物聯網時代的生態品牌標準。

白皮書的發佈,展現了一套能複製、可推廣的生態系統,將成為企業快速邁入物聯網生態的一份“入場指南”,也為生態品牌的未來創造了“無限 可能”。

正如凱度集團中國區 CEO、 BrandZ全球總裁王幸在發佈現場所説,生態品牌的理念,與物聯網時代所要求的社羣經濟、共享經濟和體驗經濟完美契合,可以説,生態品牌是屹立物聯網時代潮頭的致勝之道。海爾所引發的,將不僅僅是品牌理念革新,更有管理理念和價值理念的全面革新。

變革,已在路上。

品牌變革——從單兵作戰到生態聚合

假想這樣一個場景,你剛剛跑完步,把汗水浸透的衣服順手放入與跑步機聯動的洗衣機,一時間,洗衣機自動匹配洗滌程序並啓動洗衣,衣服清洗結束後手機上即可收到洗滌情況的信息數據,同時乾衣機也隨之調整至匹配的烘乾程序——這一幕就發生在你自己家的陽台上,在你不經意間就完成了。

這就是物聯網時代的全新使用場景畫像——用户已經從產品消費轉向場景消費,正如白皮書中所指出的,物與物的互聯互通使得用户不再滿足於單個產品、服務,而是需要獲得基於場景的整體解決方案。但即便是一個簡單的場景,涉及的品類也非常豐富,一家企業無法涵蓋所有的產品、服務,必然需要與跨行業、跨品類的合作伙伴通力協作,共同推出整體的解決方案。

因此,打破傳統的行業和品類壁壘、有效促成多品牌動態合作的生態品牌就應運而生了——這也是工業生產時代的產品品牌、互聯網時代的平台品牌之後的又一次品牌發展演進。

實際上,早在2018年5月份,海爾就首次提出了生態品牌的概念。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏有感於傳統品牌戰略的“內生缺陷”——不論是產品品牌,還是平台品牌,到最後都逃不過“囚徒困境”,日趨同質化而終將引發價格混戰。張瑞敏借用詹姆斯·卡斯對於“有限遊戲與無限遊戲”的比喻指出,傳統的品牌戰略是有限遊戲,而生態品牌就是物聯網時代的無限遊戲。

在白皮書卷首語中,張瑞敏談到了生態品牌創建的體會:那就是三個“無”:

在無縫體驗中,用户與合作方一體交互,即用户體驗迭代,直至終身用户。在無界生態中,產品、行業無邊界融合,即“產品會被場景替代,行業將被生態覆蓋。”在無感支付中,物聯網的“物”為用户自動下單付款,即去中介化的無障礙支付體驗。生態品牌沒有邊界和終點,隨着生態合作方的蜂擁而至,該體系也將在眾創中持續迭代。

可以看到,一方面,接入生態中的每一個品牌都作為場景中的一個用户觸點,增強了用户對生態品牌的粘度,因此,整體的效能通過生態的聚合來實現;而另一方面,整體賦能個體,立足於場景的生態品牌,保證了其中單個產品和服務具有高度的個性化和定製化,這種差異化的定位保證了用户體驗,使企業可以從傳統的價格廝殺中得以脱身,並升級進入體驗溢價的全新階段,形成一個自我增強的價值循環。

也正因此,白皮書指出,在物聯網賦能的多種模式創新中,品牌範式的轉變尤為重要,因為它直接影響終端用户和合作夥伴對品牌的看法及參與度,也在很大程度上決定了企業未來的價值空間。

組織變革——自上而下到用户驅動

就像萬物生長都受到自然規律的內在指引,“生態品牌”似乎也早已成為物聯網時代的一種“內在定律”。

白皮書的價值在於,把存在於很多企業中關於生態的朦朧框架,變成有跡可循、有章可依的具體指南,通過提出物聯網生態品牌的3大視角、7項一級標準,1 9項二級指標,併為每條標準、指標匹配到最具代表性的標杆案例,從而給企業提供從具體標準到日常執行,最終實現管理變革的一整套生態品牌構建方略。

倫敦商學院教授客座教授、 MLab管理實驗室創始人及董事加里·哈默就指出,生態品牌對企業提出的要求,實際上要重建管理基因;世界銀行前知識管理總監、福布斯專欄作者史蒂夫·丹寧進一步將此稱之為“2 1世紀的管理”——海爾的人單合一,就是其中一個重要的探索。

人單合一的理念,最初是海爾在2 005年提出的,所謂人單合一,人就是員工,單就是用户,兩者連接在一起,員工的價值就體現在為用户創造的價值之上。

這套理念使海爾從傳統的家電巨頭成為全球首個,也是目前唯一的物聯網生態品牌。也正是這一套管理模式,讓一家遠在美國的老牌公司重新煥發新的時代活力。美國 GEA CEO凱文·諾蘭就在現場講述了GEA過去“了不起的4年”——這也是海爾的人單合一的理念在GEA這個迥然不同的國家文化中落地生根的四年。“人單合一讓G EA成為一家不再由上層發號施令,而是由每一位員工來共同掌舵的公司,這一點讓我們完全不同於過去的自己,不同於我們的競爭對手,而成為一家滿足用户需求的數字化公司和開放的網絡型公司,回看這幾年,我們的增長速度是最快的。”凱文·諾蘭説。

對於企業來説,生態品牌標準將帶來組織的巨大變革,給渴望加入生態陣營的企業提供更多可借鑑、可實踐的方法論和參考樣本。

價值變革——從零和博弈到共贏共生

生態品牌的提出,改變了企業傳統的價值體系,那麼,基於傳統財務報表的有限、靜態的分析,如何能估量的出這個充滿無限活力的生命體的價值呢?

白皮書中引入“生態收入”和“增值分享”來論述生態品牌的價值指標,其中指出,生態收入是指生態方通過與用户交互所產生的超出生態組織者原有業務外的經濟收入。生態合作伙伴間不應是零和博弈,而要能夠共贏共生。一個共贏共生的生態,意味着生態各方均能實現生態收入的增長。

而隨着生態品牌的陣營不斷成長壯大,生態收入也會進入更加快速的成長期、甚至裂變發展期。就像未來學家凱文·凱利對生態的一個比喻所説的:“在這裏,2+2並不等於4,甚至可能意外地,2+2=蘋果。”

換言之,生態品牌的價值會大到難以估量,而它所產生的“新物種”也是讓人無法想象的。The Store WPP首席執行官、 BrandZ和BAV集團主席David Roth就指出,連接、賦能和共享,是推動生態品牌價值創造的價值三角,極其關鍵但卻被人低估。

更進一步説,生態品牌的價值,並不僅僅體現在財務數字上,還在於其所激發的長遠而深刻的社會影響。白皮書中具體展開為三個方面:連接百業,消除行業壁壘;賦能百業,創造一個更加平等普惠的世界;讓“共享精神”從一種理念轉變為指導商業和社會生活的通用邏輯,創造一個資源被更有效利用的“資源友好型”社會。

在海爾生態中孵化的全球首個物聯網疫苗生態品牌——海樂苗就是一個很突出的例子,通過與家長、基層接種站、醫院、政府的反覆溝通調研,經過50多次迭代升級,海樂苗實現了人機苗互聯互通,保障了疫苗接種安全的最後一公里。從最初的共創實驗,到愈加廣泛的生態聚合,如今的海樂苗已經引發了越來越深遠的社會影響,不僅聯合中國疾病預防控制中心、宇通客車等各方資源共同打造移動智慧疫苗接種生態;而且將理念傳播植根到世界上的更多地方——海樂苗陽光疫苗生態已服務於全球 78個國家和地區,15萬個衞生機構,累計守護2億兒童安全接種。

這或許就是生態品牌帶給商業社會和人類社會最美妙的事情:鏈羣激活互通,不僅鏈接了物與物,更鏈接了人與人,鏈接了智慧和力量,鏈接了資源和價值,鏈接了商業與社會,鏈接了腳下與遠方,鏈接了地球的每一個角落……

從這個意義來説,今天生態品牌白皮書的發佈是個開始,但又不僅僅是個開始。

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